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Dr. Reinhard K. Sprenger zählt zu den profiliertesten Führungs-experten Deutschlands. 1953 in Essen geboren, studierte er Philosophie, Psychologie, Geschichte, Sport und Betrieb­swirtschaft in Bochum und Berlin. 1985 promovierte er zum Doktor der Philosophie und erhielt für seine Dissertation »Nationale Identität und Modernisierung« den Carl-Diem-Preis. Seine Bücher „Mythos Motivation“, „Das Prinzip Selbst­verantwortung“, „Vertrauen führt“, „Radikal führen“ und „Das an­ständige Unternehmen“ haben das Führungsverständnis vieler Manager nachhaltig verändert.
Dr. Sprenger lebt in Winterthur
/Schweiz und Santa Fe/New Mexico.

 

 
   
 
   
 

 

 

 

„Was verstehen Sie, Herr Sprenger, unter radikal führen?“

„Radikal“ kommt vom lateinischen „radix“, was „Wurzel“ heißt. Es geht beim Radikalen Führen um die Wurzel der Führung – in der sie verankert ist und aus der sie ihre Kraft bezieht. Damit erübrigt sich vieles.

Dabei gehe ich von der Wurzel-Situation aus: Eine Gruppe von Men­schen hat sich zu einem bestimmten Zweck zusammengefunden. Schon bald bildet sich jemand als Führungskraft heraus. Warum? Welche Probleme sollen dadurch gelöst werden? Was sind fundamentale Auf­gaben der Führung?

Die konzentrierteste Antwortet lautet: Das Überleben der Organisation zu sichern. Eine Organisation strebt – wie alle sozialen Systeme – nach Selbsterhaltung. Insofern werden Führungs­kräfte für Erfolg bezahlt. Für nichts sonst. Es gibt keine „gute“ Führung; es gibt nur erfolgreiche Führung. Oder eben nicht-erfolg­reiche.

Um das zu konkretisieren, muss sich diese Gruppe von Menschen da­rauf einigen, was sie unter „Erfolg“ versteht. Es mag Materielles oder auch Nicht-Materielles sein, Kurzfristiges oder Lang­fristiges. Der Begriff Erfolg ist mithin bedeutungsoffen.

Das führt uns zu der Frage: Wie, auf welche Weise kann Führung erfolgreich sein? Was sind ihre Kernaufgaben? Es sind die folgenden:
1. Zusammenarbeit organisieren,
2. Transaktionskosten senken,
3. Konflikte entscheiden,
4. Zukunftsfähigkeit sichern und
5. Mitarbeiter führen.

Nehmen wir exem­plarisch die 5. Kernaufgabe „Mitarbeiter führen“.
Für sie gilt: Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Führungs­kräfte. Was kon­kret kann eine Führungskraft tun, um die Loyalität zu erhöhen und damit Transaktionskosten zu senken? Sie kann sich fragen: Warum sollte sich jemand wünschen, von mir geführt zu werden? Was habe ich zu bieten, was ein Mitarbeiter wirklich braucht? Sodann: Stelle ich herausfordernde Aufgaben zur Verfügung? Aufgaben, an denen der Mitarbeiter wachsen kann? Und die Führungskraft muss immer die Beziehungsebene zum Mitarbeiter im Auge haben. Die Beziehungsebene ist die Achillesferse der Kooperation. Wenn die Führ­ungskraft den Eigen­wert eines Mitarbeiters nicht spürt und respektiert, wird sie den Mitarbeiter verlieren. Egal, ob der nun weiter physisch anwesend bleibt. Auf keinen Fall aber sollte sie versuchen, ihn zu binden. Was man fest­hält, flieht. Nur wer sich in Freiheit selbst ver­pflichtet, kann wirklich produktiv sein.

Konzentriert man sich zudem auf das, was wirklich über Arbeitsmoral und Zusammenarbeit entscheidet, dann ist das das Verhalten der Führungskraft im Konfliktfall. Denn Kooperations­beziehungen ent­scheiden sich im Konfliktfall, nicht wenn die Sonne scheint. Wenn zum Beispiel Ziele verfehlt werden, der Fehler passiert, Erwartungen enttäuscht werden, die Führungskraft ein negatives Feedback erhält. Das sind Situationen hoher emotionaler Dichte und werden vom Mitarbeiter entsprechend intensiv erlebt. Wie in diesen Situationen eine Führungskraft reagiert, entscheidet das Spiel. Es wird von den Mit­arbeitern wie unter einem Brennglas wahrgenommen, in eine Spielregel übersetzt und daran orientieren sich alle. Das heißt, diese Reaktion ist im Mitarbeiterverhalten immer schon eingepreist und stimuliert oder bremst die Einsatzbereitschaft. Aus diesem Grunde kann man auch getrost auf Führungsleitlinien verzichten – die Leitlinie ist das Führungsverhalten im Konfliktfall.

Drittens: Eine Führungskraft im radikalen Sinne arbeitet jeden Tag hart daran, sich überflüssig zu machen. Aber braucht es dann überhaupt noch Führungskräfte? Ja, natürlich: Weil sie in diesem Streben niemals zu einem Ende kommen wird. Auch wenn jemand akzeptiert, dass die einzig legitime Führungsaufgabe das Führen zur Selbstführung ist, so ist doch nicht von einem Zustand auszugehen, sondern von einem Weg. Wenn man Autonomie nur als Zustand begreift, lässt sich das Rätsel der Führung zur Selbstführung nicht lösen. Begreift man sie aber als Weg, dann geht es um ermöglichende Bedingungen. Die Frage lautet dann: Unter welchen Bedingungen ist es wahrscheinlich, dass ein Mitarbeiter Selbstverantwortung und Eigeninitiative entfaltet? Hier sind viele Führungskräfte das Problem, für dessen Lösung sie sich halten.



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