» INTERVIEW » Detlev Trapp
  Startseite labern/verkünden: Die christliche Blogosphäre
  ÜBERSICHT | EDITORIAL | TITELSTORY | INTERVIEW | STATEMENTS | ÜBER DIE AUTOREN
Diese Seite empfehlen Als Druckversion öffnen Als PDF herunterladen
  ZURÜCKBLÄTTERN WEITERBLÄTTERN
     
 

 

 

Detlev Trapp, ist Berater und Facilitator und lebt mit seiner Familie im Rheinland. Er blickt auf eine langjährige praktische Erfahrung im Top Management international agierender Agenturen und Medienunternehmen zurück, zuletzt über mehrere Jahre im Board einer Tochter der Bertels­mann AG. Er verbindet diese mit insgesamt mehr als 20 Jahren Beratungserfahrung für Kunden unterschiedlicher Branchen.

Als Gründer von cidpartners, Mitbegründer der Trainings­gesellschaft Next Action und Dozent an der Universität der Künste in Berlin beschäftigt er sich seit vielen Jahren erfolgreich damit, wie
man mehr Raum für produktive Zusammenarbeit, Wachstum und Entwicklung in Organisationen schafft.

 
   

 

 

Change Management

Herr Trapp, Ihr Unternehmen cidpartners bietet systemische, prozessbegleitende Beratung an. Was muss man sich darunter vorstellen?

Im Unterschied zu einer klassischen Fachberatung gestalten und entwickeln wir gemeinsam mit Kunden Lösungen. Der wichtigste Unterschied besteht darin, dass wir davon überzeugt sind, dass die Art und Weise, WIE Ergebnisse erarbeitet werden ein zentraler Erfolgsfaktor für deren Akzeptanz in der Organisation darstellen. Aus unserer Erfahrung ist es fast immer sehr viel schwieriger Lösungsvorschläge, die nicht in und mit der Organisation entwickelt wurden, erfolgreich umzusetzen. Die Systemtheorie ist seit vielen Jahren ein erfolgreiches Fundament für Beratungen.


Sie sprechen auf Ihrer Website von der Entwicklung und Integration innovativer Beratungsansätze. Welche Beratung ist für Sie innovativ?

Innovativ sind Beratungen für mich dann, wenn sie in der Lage sind, sich selbst zu hinterfragen, kontinuierlich weiterzuentwickeln und „out of the box“ zu denken. Ohne Innovationsfähigkeit können Beratungen heute auf Dauer nur dann bestehen, wenn sie sich in einem absoluten Spezialthema bewegen. Der Markt hat sich stark verändert. Beratung lässt sich heute nicht mehr so klar abgrenzen, wie das vor 15 Jahren noch der Fall war. Agenturen drängen in das Feld der Beratung, Ex­perten für spezielle Methoden wie zum Beispiel Design Thinking nutzen ihren Ansatz im Consulting und Unternehmen beraten Unternehmen.

Man kann schnell den Anschluss verpassen. Und wenn man einen Schritt voraus sein will, dann geht das nicht ohne entsprechende Frei­räume für Innovation. Aus unserer Erfahrung funktioniert das allerdings nur, wenn die kulturelle Basis dafür existiert und wenn es gelingt immer wieder neue Perspektiven zu integrieren. Ein Beispiel für die Integration innovativer Ansätze war bei uns zum Beispiel die Entwicklung soge­nannter Micro Methods, kleine und schnell erlernbare Methoden. Sie helfen Teams dabei, fokussierter zusammenzuarbeiten und bessere Ergebnisse zu erzielen.


Ihr Unternehmen ist spezialisiert auf die Themen Change-Management – also Entwicklungs- und Veränderungsprozesse – sowie auf die Change Kommunikation und Entwicklung von Führungsteams. Welche Erfahrungen haben Sie mit kirchlichen Auftraggebern in diesen Feldern gemacht?

Unsere Erfahrungen im kirchlichen Kontext erstrecken sich auf Change Management und Kommunikation in Veränderungsprozessen, auf Führungskräfteentwicklungsprogramme sowie auf die Arbeit mit Führungsteams an Themen im Feld der Strategie und Organisations­entwicklung. Generell fällt uns auf, dass der kirchliche Kontext sich oft nicht so sehr von anderen Organisationkontexten unterscheidet, wie manche es gerne glauben. Es sind ähnliche Themen und Fragen, die auf der Agenda stehen: Wie geht man mit immer mehr Dynamik um? Was macht man mit veränderten Bedürfnissen der Zielgruppe? Wo ist digitale Transformation erforderlich? Gibt es Grenzen der aktuellen Struktur und Führungsmodelle und wie können Alternativen aussehen?

Herausfordernd ist aktuell in kirchlichen Veränderungsprozessen, dass viele Themen parallel angegangen werden müssen, weil manch not­wendige Veränderung in der Vergangenheit lange herausgezögert wurde. Ein großer Unterschied sind sicher die Überlagerung zwischen geistlicher und weltlicher Struktur in der Kirche und die Zeithorizonte, in denen in kirchlichen Organisationen geplant wird. Gleichzeitig erleben wir keinen Unterschied, wenn es um die Offenheit bei den Auftrag­gebern geht oder um die Bereitschaft sich auf Neues einzulassen.


Und wenn es um Change-Kommunikation geht: Was sollten Führungskräfte in Veränderungsprozessen beachten?

Für viele Führungskräfte ist Change Kommunikation eine große Heraus­forderung, weil es nicht nur darum geht, die Menschen kommunikativ mitzunehmen, sondern weil man gleichzeitig mit der emotionalen Logik von Veränderungsprozessen umgehen muss. Hier ist es wichtig, einfach zu wissen, dass Emotionen ein notwendiger Bestandteil von Wandel sind, weil sie ein wichtiger Teil der Verarbeitung sind.

In Veränderungsprozessen geht es für Führungskräfte darum, ein klares Bild davon zu vermitteln, warum die Veränderung erforderlich ist, wie das Zielbild aussieht, an welchen Stellen Veränderung erforderlich ist und was stabil bleibt. Erforderlich ist dafür eine gute Storyline, die ge­meinsam vom Führungsteam getragen und möglichst auch selbst er­arbeitet wird. Diese Geschichte konsequent in die Organisation zu tragen, ist ein Teil dessen, was es braucht.

Mindestens genauso wichtig ist eine kontinuierliche Prozess­kommunikation. Gemeint ist damit eine Information darüber, wo man gerade steht und was die nächsten Schritte sind. Die dritte Kernaufgabe der Führungskommunikation in Veränderungsprozessen ist der Dialog. Das persönliche Gespräch ist im Wandel immer das beste Mittel, weil hier die Glaubwürdigkeit am größten ist.


Sie beraten auch große Konzerne der freien Wirtschaft. Wie würden Sie den Unterschied zwischen Kirche und Wirtschaft in Bezug auf Kommunikation und Führung beschreiben? Kommunizieren kirchliche Führungskräfte anders als nicht-kirchliche?

Ein wichtiger Unterschied besteht darin, dass es in der Kirche eine Verbindung von Hauptamt und Ehrenamt gibt. Daraus ergeben sich zum Teil andere Führungskonstellationen und Herausforderungen. In der direkten Zusammenarbeit fällt uns auf, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte im kirchlichen Kontext einen sehr hohen Grad an Selbst­reflexions- und Kommunikationskompetenz zeigen. Viele bringen hier mehr mit als Führungskräfte in Unternehmen. Das gilt zum Beispiel auch für die Gestaltung von Kommunikation im Rahmen von Groß­gruppen, in denen kirchliche Organisationen eine Stärke besitzen.

Spannend mit Blick auf Führung ist das Zusammenspiel eines oft konsensorientierten Führungsverhalten auf den mittleren und unteren Ebenen und stark klassisch hierarchischer Muster auf den obersten Ebenen. Aus meiner Sicht fehlt es in Summe in kirchlichen Organi­sationen oft an Konsequenz, wenn es darum geht Fehlverhalten oder Minderleistungen klar zu benennen oder sogar Konsequenzen daraus zu ziehen. Bei kirchlichen Führungskräften beobachten wir eher einen starken Fokus auf der Führung im System, also der direkten Führung in Form von Kommunikation und weniger auf der Führung am System, also über die Gestaltung von Strukturen, Prozessen, Organisations­entwicklung und Strategieentwicklung; diese sind weniger im Fokus. Hier fehlt es teilweise an dem entsprechenden methodischen Wissen. Da setzen wir dann an, indem wir mit den Kunden in gemeinsame Strategieprozesse einsteigen oder grundsätzlich am Aufbau ent­sprechender Kompetenzen in speziell auf den jeweiligen Kontext ausgerichteten Führungskräfteentwicklungsprogrammen arbeiten.


Was kann Kirche in Bezug auf Kommunikation und Führung von Wirtschaftsunternehmen lernen?

Führung ist im kirchlichen Kontext stark an Position und Person gekoppelt. In Wirtschaftsunternehmen wird Führung stärker als Rolle verstanden, die personenunabhängig gedacht wird. Eine Führungskraft füllt eine Rolle aus, die mit bestimmten Befugnissen und Aufgaben ver­bunden ist. Sich selbst als Führungskraft klar zu machen, was genau die Führungsrolle beinhaltet und welche anderen Rollen man hält, ist oft schon ein erster Schritt, um die eigene Führungskommunikation klarer zu gestalten. Ein anderes Feld ist das Thema offenes und ehrliches Feedback. In vielen Wirtschaftsunternehmen hat man intensiv daran gearbeitet, Feedback als Instrument stärker zu etablieren, um gegen­seitig zu wachsen und Entwicklung zu unterstützen. Auch unter­stützende Instrumente wie ein 360-Grad-Feedback gehören dort zum Alltag. In kirchlichen Organisationen erleben wir Feedback oft noch als Entwicklungsfeld. Das gilt besonders, wenn es darum geht, aus der Organisation von unten nach oben Feedback zu geben.


Und andersherum: Was können Wirtschaftsunternehmen von kirchlicher Kommunikation und Führung lernen?

In Kommunikation und Führung steht die Ausrichtung am Sinn und Zweck stärker im Vordergrund als bei vielen Wirtschaftsunternehmen. Kirche kann Ehrenamtliche mobilisieren, weil sie einen sinnstiftenden Kontext bietet. In Unternehmen ist es oft schon eine Herausforderung, Mitarbeiter hinter der Strategie zu versammeln. Zwar erlebt die „Purpose“-Suche auch dort in den letzten Jahren ein Hoch, aber da besteht noch viel Nachholbedarf.

Gerade für das Wertegerüst jüngerer Zielgruppen spielt es eine große Rolle und bietet daher auch eine Chance für kirchliche Organisationen. Ein anderer Aspekt ist die Ausrichtung an langfristigen Zielen, die sich in kirchlichen Organisationen zeigt. Das gibt es zum Beispiel auch in Familienunternehmen. Bei börsennotierten Unternehmen wird die langfristige Orientierung oft dem Diktat der Finanzmärkte geopfert.


Welche kommunikativen Fähigkeiten zeichnen gute Führungskräfte Ihrer Meinung nach aus?

Sie müssen gute Zuhörer sein, Fragen stellen können und die Fähigkeit besitzen, Themen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Gute Führungskräfte sind in der Lage, Vision und Ziele möglichst plast­isch zu vermitteln. Wo möchte ich mit der Organisation, der Abteilung, dem Team hin? Aus welchen Zukunftsbildern können wir gemeinsam Kraft schöpfen und uns auf den Weg machen? Was sind dafür konkrete strategische Ziele? Wichtig ist auch die Fähigkeit, bewusst mit Sprache umgehen zu können und Dinge auf den Punkt zu bringen.


Vor dem Hintergrund der kirchlichen Missbrauchsdebatte: Was ist für Sie erfolgreiche kommunikative Führung in Krisenfällen?

In Krisen kommt es darauf an, die Kritik ernst zu nehmen und Verantwortung zu zeigen und sich ernsthaft damit auseinander­zusetzten. Gefragt sind Klartext und keine Schönfärberei. Man kann mit Transparenz und Ehrlichkeit in Krisen nur gewinnen. Fehler einzu­gestehen, ist in solchen Situationen keine Schwäche. Aber Kommuni­kation ist eben nicht alles. Es geht auch darum, sichtbare Taten oder Konsequenzen folgen zu lassen.

In Krisensituationen entsteht oft ein großer Druck, der leicht dazu führen kann, dass man als Führungskraft zu schnell reagiert, ohne eine ausreichende Informationsbasis zu haben. Schnelligkeit ist wichtig, aber es geht nicht darum, sofort auf alles zu antworten. Vorbereitung ist alles in Krisen: Es ist wichtig, Aussagen und potentielle Reaktionen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven durchzuspielen und zu prüfen, um vorbereitet zu sein. Druck führt oft auch dazu, dass die interne Kommunikation vergessen wird. Dabei ist es enorm wichtig, die eigene Organisation mitzunehmen.


Welche Kommunikation ist die richtige?

Es gibt nicht den einen richtigen Kommunikationsstil. Es kann immer nur darum gehen, situativ den passenden Stil zu finden, der dem jeweiligen Thema, dem Kontext, der Zielgruppe und der eigenen Persönlichkeit entspricht. Insofern sind es immer unterschiedliche Faktoren und eine Frage der Breite der Kommunikationsklaviatur, die man als Führungskraft verinnerlicht hat.


Gibt es Kommunikationstypen, oder kann jeder prinzipiell jeden Kommunikationsstil erlernen und wenn ja: wie und wo?

Es gibt unterschiedliche Kommunikationstypen, die auch in unter­schiedlichen Modellen beschrieben werden. Ich bin davon überzeugt, dass man die persönliche Kommunikationsklaviatur erweitern kann. Das bedeutet nicht, dass man die eigene Grundprägung komplett verändern kann. Aber es gibt die Möglichkeit, sich die Variationsbreite zu ver­größern. Der erste Schritt ist dann oft, sich die eigenen Muster bewusst zu machen und auf der Basis gezielt neue Möglichkeiten zu trainieren und einzuüben.

Es gibt sehr viele Institute, die hier Schulungen anbieten. Wir arbeiten in dem Kontext gerne mit dem sogenannten LAB Profil, mit dem man für sich selbst und auch bei anderen unterschiedliche Denk- und Kommunikationsmuster sehr gut erkennen kann. Auf der Basis kann man eigene Muster erkennen und situativ anpassen lernen, um ein besseres gegenseitiges Verständnis mit Personen zu unterstützen, deren Muster sich stark unterschieden.


Wie beraten Sie Menschen, damit sie konfliktfähig kommunizieren? Was bedeutet überhaupt kommunikative Konfliktfähigkeit? Und was umfasst dieser Beratungsprozess?

Unter Konfliktfähigkeit verstehen wir die Fähigkeit, eine Auseinander­setzung konstruktiv zu bewältigen. Im beruflichen Kontext handelt es sich dabei oft um Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Sichtweisen. Sach- und Beziehungsebene werden dabei oft durch­einandergeworfen. Worum es geht, ist, die Themen wahrzunehmen, anzusprechen, verstehen zu wollen und nach angemessenen Lösungen zu suchen. Das ist oft gar nicht so schwierig, wenn man sich erstmal in die Schuhe des oder der anderen stellt. Beratung macht dann Sinn, wenn es intern nicht mehr weitergeht. Es gibt dann je nach Situation unterschiedliche Prozesse, mit denen man unter Anleitung eines Beraters eine Konfliktsituation bearbeiten kann.


Muss man – plakativ gesprochen - als Führungskraft eigentlich auch dies lernen: nicht offen, sondern in Hinterzimmern kommunizieren; Strippen ziehen; unsaubere Methoden anwenden?

Unsaubere Methoden anzuwenden ist sicher nichts, was man erlernen sollte. Es kann hilfreich sein, wenn man solches Verhalten bei anderen erkennen kann, um darauf entsprechend zu reagieren. Ähnlich sehe ich das, wenn es um „Strippen ziehen“ geht. Dafür zu sorgen, dass andere nach der eigenen Pfeife tanzen oder sie zu manipulieren, entspricht sicher nicht dem Repertoire, das man erlernen oder gar anwenden sollte.

Wenn es darum geht, andere für ein Vorhaben zu gewinnen, dann kommt es darauf an sie zu involvieren, in den Austausch zu gehen und Unterschiede in den Perspektiven zu erkunden, um diese dann im Idealfall zu integrieren. Alles andere fällt einem früher oder später auf die Füße.


Unterliegen Führungsstile eigentlich Moden?

Ich bin mir nicht sicher, ob „Mode“ hier der richtige Begriff ist. Es gibt Entwicklungen, in denen sich zeigt, dass man nach neuen Lösungs­wegen suchen muss. Das gilt zum Beispiel vor dem Hintergrund der seit Jahren wachsenden Dynamik und Komplexität auch für Organisationen und Führung. Klassische Organisationsmodelle und Führungsansätze stoßen hier an Grenzen. So sind auch in den letzten zwei Jahrzehnten neue Ansätze und Modelle wie zum Beispiel rund um den Agilitätsbegriff entstanden, die teilweise einen „Hype“ erleben und gleichzeitig sehr wertvolle Gedanken für einen bessern Umgang mit Komplexität liefern. Für Führungskräfte in der heutigen Zeit ist das Anspruchsvolle, dass die neuen Modelle einer zum Teil komplett anderen Logik folgen. Statt einen Plan aufzustellen und dann die Umsetzung zu kontrollieren, geht es in einem dynamischen Umfeld darum, den Kurs im Blick zu haben, zu beobachten, was passiert und darauf zu reagieren. Das erfordert ein ganz anderes Denken und ein Verlernen alter Erfolgsmuster. Solch oft tief verankerte Grundannahmen darüber, wie man als Führungskraft steuern sollte, abzulösen, ist einfacher gesagt als getan.


Kommunizieren weibliche Führungskräfte Ihrer Beobachtung nach anders als männliche?

Grundsätzlich zwischen der Kommunikation weiblicher Führungskräfte und männlicher Führungskräfte zu unterscheiden, erscheint mir schwierig und vereinfacht das Thema zu stark. Ich würde zwischen eher maskulinen und eher femininen Verhaltenstendenzen in der Kommuni­kation unterscheiden. Zu den letztgenannten gehören zum Beispiel eine höhere Dialogorientierung und eine geringere Linearität in der Kommunikation. Es gibt weibliche Führungskräfte, die sich erfolgreich männliche Kommunikationsmuster zu eigen gemacht haben, und gleiches gilt auch für männliche Führungskräfte. Worauf es ankommt ist, beide Muster zu kennen, voneinander zu lernen und sich nicht zu verbiegen.


 

nach oben

     
  ZURÜCKBLÄTTERN WEITERBLÄTTERN
  ÜBERSICHT | EDITORIAL | TITELSTORY | INTERVIEW | STATEMENTS | ÜBER DIE AUTOREN
Diese Seite empfehlen Als Druckversion öffnen Als PDF herunterladen