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Dr. Benedikt Jürgens ist seit 2018 Leiter des Kompetenz­zentrums Führung am zap,
Ruhr-Universität Bochum, wo
er zuvor von 2015 bis 2018
die Arbeitsstelle „Kirchliche Führungsforschung“ geleitet hat.

Benedikt Jürgens hat Katholische Theologie in Münster und Jerusalem studiert. Seine Promotionsschrift wurde mit dem Dissertationspreis der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster ausgezeichnet.

 
   

 

 

Zentrale Führungsaufgaben

Welche kommunikativen Fähigkeiten zeichnen gute Führungs­kräfte Ihrer Meinung nach aus?

Die zentrale Aufgabe einer Führungskraft ist es ja, die Organisation, für die sie verantwortlich ist, gegenüber ihren verschiedenen Anspruchs­gruppen zu repräsentieren. Deshalb sollte eine gute Führungskraft in der Lage sein, den jeweiligen Auftrag kontextuell angemessen zu reformulieren und dafür zu sorgen, dass die Ziele bekannt sind, ver­standen und erreicht werden. Die größte Herausforderung besteht da­rin, eine Balance zwischen den Zielen der Organisation und den­jenigen der Anspruchsgruppen herzustellen. Denn bekanntermaßen sind die Ziele einer Organisation nicht unbedingt identisch mit denen ihrer Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter, Nutzer, Mitglieder usw. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie zwischen beiden Seiten vermittelt und dafür sorgt, dass die unterschiedlichen Ziele erreicht werden.


Welcher Kommunikationsstil ist für welche Situation der richtige?

Da gibt es kein Patentrezept. Hier ist in der Tat vor allem die Gabe der Unterscheidung gefragt. Eine Basisunterscheidung ist z.B. die zwischen der Aufgaben- und Beziehungsorientierung. Steht in der jeweiligen kommunikativen Situation die Aufgabe im Vordergrund, ist ein sach­licher, nüchterner, analytischer Kommunikationsstil gefragt. Hier geht es um die Lösung eines Sachproblems. Wenn die Lösung von Sach­fragen nicht gelingt, könnte es auch daran liegen, dass eine Beziehungsfrage geklärt werden muss. Welche Bedürfnisse und Er­wartungen stehen im Raum? Gibt es Enttäuschungen oder gar Verletzungen? Hier ist dann ein empathischer Kommunikationsstil gefragt, bei dem Gefühle wahrgenommen und thematisiert werden. Hilfreich sind in solchen Kommunikationssituationen in der Regel Rückmeldungen, die sowohl sachlich angemessen als auch persönlich respektvoll sind.


Wodurch zeichnet sich erfolgreiche kommunikative Führung in Fällen von Unternehmenskrisen und Change Management aus?

Nicht nur Krisen, sondern Veränderungen jeglicher Art sind in Organisationen in der Regel unbeliebt, weil sie gewohnte und eingespielte Abläufe stören und liebgewonnene Selbstverständlichkeiten in Frage stellen. Sie bringen das - oft mühsam hergestellte - Gleich­gewicht in Organisationen durcheinander. Diese Ausgangs­situation sollte von Führungskräften akzeptiert und auch respektiert werden. Die von einer Veränderung betroffenen Anspruchsgruppen müssen in einem ersten Schritt für die anstehenden Veränderungen gewonnen werden. Dazu sollte man darüber informieren, wie es zur Veränderungs­notwendigkeit gekommen ist und in welche Richtung sich die Organisation verändern soll.

Im Veränderungsprozess selbst empfiehlt es sich, die Betroffenen möglichst intensiv einzubeziehen und ihnen Freiraum zur Mitgestaltung zu gewähren. Dabei sollte jedoch von Anfang an transparent sein, in welchem Maße dabei Partizipation möglich und gewollt ist. Es ist besser, von Anfang an die Grenzen (falls es diese gibt) klar zu kommunizieren als (gerade in Veränderungssituationen) falsche Erwartungen zu wecken. Schließlich sollte es einen möglichst klar definierten Zeitraum geben, in denen die entwickelten und geplanten Veränderungen getestet und ggf. modifiziert werden können.


Welche Fehler in der Kommunikation sind häufig und welche sollten Führungskräfte auf jeden Fall vermeiden?

Aus meiner Sicht ist der häufigste Kommunikationsfehler, falsche Er­wartungen zu wecken. Weil auch Führungskräfte natürlich das Bedürfnis haben, mindestens respektiert, gern aber auch gelobt zu werden, ver­meiden sie es, kritische Rückmeldungen zu geben, Wünsche abzulehnen oder schlechte Nachrichten zu übermitteln. Das kann aber durchaus nötig sein. Hier empfiehlt es sich, zeitnah zu kommunizieren und Sach­gemäßheit mit dem notwendigen Respekt zu verbinden. Die Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter werden dann wahrscheinlich nicht begeistert sein, können solche Botschaften aber in der Regel dennoch gut einordnen und verarbeiten.


Ist kommunikatives Führen erlernbar oder gehört eine gehörige Portion Talent dazu?

Talent ist immer hilfreich. Weitere wichtige Voraussetzungen für kommunikatives Führen sind Offenheit für andere Menschen und unge­wohnte Situationen, aber auch Souveränität und Selbstsicherheit. Letztlich ist aber auch kommunikatives Führen Handwerk und erlernbar und trainierbar.


Wie und wo können Manager sich in puncto Kommunikation schulen lassen?

Die beste Schulung für Kommunikation ist „das richtige Leben“. Ob der kommunikative Stil angemessen war oder nicht, lernt man am besten durch die Rückmeldungen der Beteiligten. Führungskräfte sollten sich solchen Rückmeldungen immer wieder stellen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Offenheit ermuntern. Weil Kommunikation in Or­ganisationen aber auch durch Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse geprägt ist, sollte man in Rechnung stellen, dass (auch bei guten und vertrauensvollen Arbeitsbeziehungen) eine komplette Offenheit weder möglich, noch vermutlich auch wünschenswert ist. Eine Führungskraft sollte sich eine Sensibilität dafür bewahren, ob etwas möglicherweise „nicht stimmt“. Falls dann aus den Rückmeldungen keine zufrieden­stellende Lösung erkennbar ist, kann eine neutrale Außensicht durch Supervision oder Coaching hilfreich sein.


Würden Sie sagen, dass kirchliche Führungskräfte anders kommunizieren müssen als nicht-kirchliche?

Ich denke, dass eine allgemeine Aussage schwierig ist. Wie in säkularen Organisationen gibt es auch in der Kirche unterschiedliche Führungs­persönlichkeiten mit entsprechend individuellen Kommunikationsstilen. Generell würde ich aber sagen, dass es in der Kirche eine „Kultur“ gibt, das Aussprechen von Erwartungen und das Vorgeben von Zielen eher zu vermeiden. Ich würde hier empfehlen, deutlicher zwischen „Führung“ und „Seelsorge“ zu unterscheiden. Während „Seelsorge“ in der Tat die Entwicklung des Einzelnen fördern sollte, geht es bei „Führung“ eben darum, auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten und dafür zu sorgen, dass die Mitglieder des Teams ihren jeweiligen Beitrag dazu leisten. Idealerweise entwickeln sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch auf diese Weise weiter, aber das ist nicht das primäre Ziel von Führung.


Wie erleben Sie die Kommunikation kirchlicher Spitzenkräfte?

Die katholischen Spitzenkräfte erlebe ich im Moment rat- und hilflos. Die Skandale der letzten Jahre sind ja vor allem auf das Versagen von Führung zurückzuführen. Deshalb treffen sie katholische Führungskräfte bis ins Mark. Sie sind in ihrem Selbstverständnis in Frage gestellt wie vielleicht seit der Reformation nicht mehr. Die Anfang des 19. Jahr­hunderts einsetzende Säkularisierung setzte die katholische Kirche zwar auch massiv unter Druck, der aber von außen kam und der durch einen Zusammenschluss nach innen erfolgreich abgewehrt wurde. Nun wird katholische Führung durch eigenes Versagen aber von innen in Frage gestellt. Auch jetzt können zwar immer wieder Versuche beobachtet werden, die Krise zu externalisieren, indem z.B. „die Medien“ ver­antwortlich gemacht werden oder sie mit dem Hinweis, dass es Miss­brauch auch außerhalb der Kirche gibt, verharmlost wird. Letztlich untergraben diese „Strategien“ die Autorität katholischer Führungs­kräfte jedoch nur noch weiter. Dem dramatischen Glaubwürdigkeits­verlust kann nur durch ein uneingeschränktes Schuldeingeständnis gegenüber den Opfern, einem Überdenken der bislang als selbst­verständlich geltenden Sexuallehre und verbindliche strukturelle Veränderungen begegnet werden.


Was können nicht-kirchliche Kommunikationsstile von kirchlichen Weisheiten oder christlich inspirierter Ethik lernen?

Ich denke, dass es eigentlich einen großen Erfahrungs- und Weis­heitsschatz in der christlichen Tradition gibt. Aber um ganz ehrlich zu sein: Ich glaube, dass die „Zeichen der Zeit“ momentan signalisieren, dass es diesmal die Kirche ist, die etwas zu lernen hat.


Unterliegen Kommunikationsstile eigentlich Moden? (mal servant leadership, mal agil, mal entscheidungsfreudig, mal delegationsfreudig)

Das ist zweifellos richtig. „Servant leadership“ kommt sympathisch daher, weil dieses Konzept verspricht, die unangenehmen Seiten von Führung aufzulösen. „Agil“ ist „in“, weil dieser Führungsstil einen wichtigen Beitrag für den überragenden Erfolg der IT-Branche geleistet hat, die dadurch zu so etwas einer kultur- und stilprägenden Leit­branche geworden ist. Aber genauso wenig, wie die „Moden“ zwangs­läufig richtig sein müssen und „einfach so“ in alle anderen Kontexte übertragen werden können, so wenig sollte man sie reflexhaft ablehnen. Werden sie konstruktiv-kritisch geprüft, können sie wertvolle Impulse für den eigenen Führungsstil liefern.


Gibt es Kommunikationstypen – oder kann jeder prinzipiell jeden Kommunikationsstil lernen?

Sicherlich hängt der kommunikative Stil sehr stark vom Persön­lichkeitstyp ab. Dies belegen die zahlreichen Forschungen beispiels­weise zum Big-Five-Persönlichkeitsmodell mit den Dimensionen „Belastbarkeit“, „Extraversion“, „Offenheit“, „Gewissenhaftigkeit“ und „Verträglichkeit“. Das persönliche Kommunikationsverhalten lässt Rückschlüsse darauf zu, wie stark und in welchem Verhältnis diese einzelnen Eigenschaften ausgeprägt ist. Vor allem für Führungskräfte
ist es aber unerlässlich, dass sie sich ihrer persönlichen Prägungen und damit ihrer intuitiven Verhaltensweisen bewusst sind. Führungs­verhalten darf und sollte zwar durchaus eine persönliche Note bekommen, aber das kommunikative Verhalten sollte vor allem der jeweiligen Situation angemessen und damit letztlich funktional sein.


Kommunizieren weibliche Führungskräfte Ihrer Beobachtung nach anders als männliche?

Weil die obersten Führungspositionen zumindest in der verfassten katholischen Kirche Männern vorbehalten sind, sind weibliche Führungskräfte hier leider kaum wahrnehmbar. Aber auch auch in der Wirtschaft sind sie immer noch stark unterrepräsentiert, vor allem auf der Top-Ebene. Anders ist es in der Politik: Hier gibt es mittlerweile viele sehr prominente Frauen – man denke nur an Bundeskanzlerin Angela Merkel, die Ministerpräsidentinnen Malu Dreyer und Manuela Schwesig und und die Parteivorsitzenden Annalena Baerbock, Annegret Kramp-Karrenbauer und Andrea Nahles. Ich finde, dass diese weiblichen Führungspersönlichkeiten unterschiedlich kommunizieren, weshalb es mir schwerfällt, einen einheitlichen oder typischen weib­lichen Kommunikationsstil wahrzunehmen. Dass (mehr) Frauen Führungsverantwortung übernehmen sollten, sollte aber meiner Mein­ung nach nicht mit einem anderen (vermeintlich besseren?) weiblichen Kommunikationsstil begründet werden. Es ist vielmehr eine Frage der Chancengleichheit und der Repräsentanz gesellschaftlicher Diversität in Führungspositionen.

 

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